创业维艰 (本·霍洛维茨 著)

如何完成比难更难的事
如何解雇员工?应该从好朋友公司挖人吗?是否需要聘用资深人士?逆境和顺境里的CEO分别该怎么做?这些都是创业者和管理者会遇到的难题,没有固定的公式套路能帮你解答这些问题.

荐 语
如何解雇员工?应该从好朋友公司挖人吗?是否需要聘用资深人士?逆境和顺境里的CEO分别该怎么做?

这些都是创业者和管理者会遇到的难题,没有固定的公式套路能帮你解答这些问题,但作者自身二十余年的创业投资经验却值得企业家们学习和借鉴。

作 者 简 介

本·霍洛维茨

硅谷最早一批的互联网先驱人物,被马克·扎克伯格称为“我们这些硅谷年轻企业家的管理导师”。

1999年与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司(后转型为Opsware公司),在互联网泡沫的恶劣大环境下,数次带领公司起死回生,并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。2009年再次与马克·安德森联手创立了风险投资公司Andreessen Horowitz,公司在成立短短三年时间里,就跻身成为硅谷最顶尖的风投公司之一,经过三轮融资获得了高达 27 亿美元的资金,投资了包括Skype,Facebook,Instagram,Twitter, Foursquare,Pinterest,Airbnb,Fab,Groupon等众多知名互联网企业。

本·霍洛维茨也被外媒誉为“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。

试 读
以下内容为《创业维艰》一书精华解读的部分内容,成为樊登读书APP的VIP即可获得全部解读内容。

以下内容供广大书友们学习参考,未经允许不可用作商业用途。

目 录
一、艰难的创业

二、如何走出最挣扎的时刻

三、CEO必须实话实说

四、如何解雇员工?

五、如何裁掉高管?

六、创业公司必须重视对员工的培训

七、可以从朋友的公司挖人吗?

八、如何避免大公司主管难以胜任小公司工作的情况发生?

九、招聘主管:在没有招聘经验的时候,怎样才能招到优秀的人才?

十、警惕管理债务

十一、如何最大限度地减少办公室政治?

十二、打造企业文化

十三、如何成为优秀的CEO

十四、CEO如何给出反馈?

十五、如何评估CEO?

正 文
一、艰难的创业

大学毕业后作者加入了互联网的标志性企业网景(Netscape)。1995年8月网景上市,他们的竞争对手是微软的IE。1998年,迫于竞争的压力网景卖给了AOL。1999年作者创办了Loudcloud,不断融资,不断扩张。这时互联网泡沫破灭,融资无门,走投无路时,他们决定上市,上市后股价从6美元跌至2美元。就在情况变好,股价上升时,又遇到911事件。大客户撤单、破产,导致Loudcloud没有订单,最后卖掉了Loudcloud,只留下了他们一直看好的一个办公软件Opsware。 Opsware上市后股价跌至0.35美元,如果不能提升到1美元以上的话,就会被列入低价股,经过背水一战,艰苦卓绝的努力后,股价上升到了6-8美元之间,最终以14.25美元的价格卖给了惠普,作者总算赚到了人生的第一桶金。2009年,作者和马克·安得森创办了安德森-霍洛维茨风险投资,三年内成为硅谷最顶尖的风投公司。

本书的内容,基本都是作者的经验之谈,可能不像教材一样系统全面,但字字血泪。

二、如何走出最挣扎的时刻

1.不要扛下所有责任。

当你无法承受所有负担时,你要将某些负担分出去,找尽可能多的人来共同解决问题。

2.这不是国际跳棋,而是国际象棋。

科技行业及其复杂,无论面对看起来多么无路可走的境况,总有一步棋可走。

3.只要坚持下去就有转机。

科技行业的竞争日新月异,只要能坚持到明天,转机说不定就会出现。

4.不要过分苛责自己。

每个人都会犯错,每位CEO都会犯无数错误。要正确地评估自己。

5.面对挑战是区分男人和男孩的方法。

这是你想要成就一番事业需要面临的无可回避的挑战。

三、CEO必须实话实说

对于公司创建者或CEO而言,最重要的一条管理经验就是要绝对保持理性。要勇敢面对压力,直面恐惧,实话实说,对公司出现的问题做透明化处理,与员工共同解决在产品、营销和销售流程中出现的各种问题。

为何要实话实说?

1.信任。

在人类所有交往之中,沟通量与信任程度成正比。实话实说是建立员工对CEO完全信任的关键。

2.参与解决问题的人越多越好。

3.健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。

只有允许自由并公开讨论问题,公司才能迅速解决问题。CEO应该在企业里建立一种奖励文化,而不是惩罚文化,对那些公开提出问题并为其找到解决办法的人予以奖励。

“请相信我。”

“请相信我”是CEO每天要对自己的员工所说的一句话:

请相信我,我们公司前景无限;

请相信我,这对你的事业大有裨益;

请相信我,这会令你过上幸福的生活。

以此让员工对CEO建立起充分的信任和认同感。

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